Alle har noko å tape når makta flyttar seg

Klokka er halv åtte. Ein helsefagarbeidar i heimetenesta står i gangen hos ein mann på 84 år som har falle i natt. Han er ustø etter fallet, og helsefagarbeidaren ser at han treng eit besøk til i kveld. Det står ikkje i vedtaket.

Ho veit kva som bør gjerast. Avgjerda krev ei avklaring med tenesteleiaren, som må snakke med tildelingskontoret. Der er neste fagmøte på torsdag.

Helsefagarbeidaren følgjer rutinen. Tenesteleiaren følgjer delegeringa. Kommunalsjefen som ein gong sette opp delegeringa, hadde gode grunnar for det. Mannen i gangen ventar.

Me har sett denne morgonen i mange variantar. I «Kven betaler når systemet ikkje heng saman?» skreiv me om arbeidet og ventinga som fell på innbyggjaren når oppfølginga er oppdelt. Denne teksten handlar om kva det krev å flytte avgjerdsmynde nærare den som møter innbyggjaren.

Tre som har noko å tape

I «Sjølvstyrande team, eller team på sjølvstyr?» skreiv me om kor krevjande det kan vere å gje frå seg makt. Flyttinga får følgjer for fleire. Tre roller blir særleg råka: leiaren som gjev frå seg avgjerdsmynde, medarbeidaren som tek imot det, og den tillitsvalde som skal representere medlemmene i den nye fordelinga.

Først leiaren. Når kommunalsjefen gjev tenesteleiaren avgjerdsmynde, eller tenesteleiaren gjev teamet slikt mynde, har leiaren framleis eit overordna ansvar. Går det gale, kan kommunalsjefen måtte svare kommunedirektøren, kontrollutvalet og kanskje avisa. Denne risikoen kan gjere det fornuftig å halde på avgjerda.

Tina Øllgaard Bentzen, forskar ved Roskilde Universitet, studerte tillitsreforma i Københavns kommune gjennom 70 intervju. Ho skreiv boka «Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer» om det ho fann. Eitt av funna er at leiaren som gjev andre handlingsrom, treng tillit frå nivået over for å kunne bere risikoen over tid. Tillitsbasert leiing nedover krev tillitsbasert styring ovanfrå.

Den andre er medarbeidaren som får avgjerdsmynde. Å spørje oppover gjev ei avklaring av kven som står bak avgjerda. Når medarbeidaren skal avgjere sjølv, treng ho tryggleik for kva ho kan bestemme, og kva støtte ho får om noko går gale. Bentzen møtte medarbeidarar som ønskte den gamle ordninga tilbake, fordi dei då visste kva dei skulle gjere og kven som hadde ansvaret. Me meiner dette må takast på alvor som ei vurdering av reell risiko.

Den tredje er den tillitsvalde. Ein hovudtillitsvald som er van med å forhandle med éin samla motpart, kan få fleire å halde kontakt med når avgjerdene blir tekne i ulike einingar. Arbeidsgjevaren er framleis den same. Representasjonsarbeidet kan bli meir krevjande, særleg når den tillitsvalde skal halde oversikt over vilkåra på tvers av einingane.

Alle tre har noko å tape, og alle tre har grunnar som er til å forstå. Medan dei vurderer kvar sin risiko, ventar mannen i gangen.

Spørsmålet er kva som må vere på plass for at kvar av dei kan stå trygt i den nye fordelinga av mynde.

Flytt avgjerda dit kunnskapen er

David Marquet tok over den amerikanske ubåten USS Santa Fe då han blei rekna som den dårlegaste i flåten. Tidleg gav han ein ordre om ein fart motoren ikkje kunne gje. Vaktsjefen gav ordren vidare, sjølv om han visste at motoren mangla den kapasiteten. Han hadde lært å følgje ordren frå kapteinen.

Marquet endra måten avgjerder blei tekne på. Prinsippet han seinare skreiv bok om, er enkelt: flytt autoriteten dit informasjonen er. Innan eitt år hadde Santa Fe gått frå dårlegast til best i flåten. Marquet la vekt på at kompetanse og ei klar forståing av målet måtte følgje med når kontrollen blei flytta.

I kommunen har helsefagarbeidaren i gangen viktig kunnskap om situasjonen. Tildelingskontoret har retten til å avgjere saka. For å få eit ekstra besøk avklart må ho formidle det ho har sett, gjennom fleire ledd. Kommunen må undersøkje kva ho eller teamet kan få høve til å avgjere, og kva faglege og organisatoriske rammer dei treng for å gjere det forsvarleg.

Delt risiko gjer flyttinga trygg

I modellen vår, Handlingsrommet, høyrer dette heime i myndiggjerande organisering. Ansvar og mynde må henge saman. Den som får mynde, treng òg kompetanse, støtte og avklarte rammer for å bruke det.

Der me har sett flyttinga lukkast, går tre ting att.

Avgjerdsretten er avtalt på førehand og skriven ned. Alle veit kva teamet kan avgjere, og kva som ligg andre stader. Korleis dette kan gjerast, skreiv me om i «Kva er medleiing?».

Leiaren som gjev frå seg avgjerdsmynde, har uttrykkeleg ryggdekning frå nivået over. Det er avklart korleis vanskelege situasjonar skal følgjast opp.

Konsekvensane for dei tilsette og innbyggjarane blir følgde opp av nokon med tillit i organisasjonen. Dei tillitsvalde har ei viktig rolle i dette arbeidet. Korleis dei kan bidra til tryggleiken, skriv me om i «Kven gjer det trygt å gje frå seg makt?».

Kva som bør skje no

Vel éi tilbakevendande avgjerd som i dag går eitt nivå opp. Det kan vere eit ekstra tilsyn, ei vaktendring eller eit innkjøp under ein viss sum. Målet er at den som har kunnskapen, skal kunne gjere det fagleg rette for innbyggjaren utan unødig venting.

Ta ein kort sjekk:

• Kvar ligg retten til å avgjere saka i dag: hos den enkelte, i teamet eller på eit høgare nivå?
• Kven har mest kunnskap når avgjerda skal takast?
• Kven bør kunne ta avgjerda, og kva rammer treng dei?

Still så leiaren, medarbeidaren og den tillitsvalde det same spørsmålet: Kva tapar du om denne avgjerda flyttar seg?

Skriv ned svara. Bruk dei til å avklare støtte, ansvar og ryggdekning før de prøver ut ei ny fordeling av mynde.

Kjelder: Tina Øllgaard Bentzen, «Tillidsbaseret styring og ledelse i offentlige organisationer», Djøf Forlag, 2018. L. David Marquet, «Turn the Ship Around!», Portfolio, 2013. Døma frå kommunane er sette saman av mønster me ser att i eige arbeid, og skildrar ingen enkeltkommune.