Sjølvstyrande team, eller team på sjølvstyr?

Sjølvstyrande team er i vinden. Team er i seg sjølv ikkje noko nytt, men omgrepet “sjølvstyrande” har auka i popularitet dei siste åra. Danmark har lovfesta teamorganisering i sine heimetenester, og det føregår ei rekke forsøk i kommunar og andre organisasjonar over heile landet.

Me har vore i djupna på definisjonane av team, og her er ei oppsummering av det me har lært.

Har du forresten tenkt over skilnaden på sjølvleiande og sjølvstyrande? Ikkje det? Me kjem tilbake til det seinare.

Kvifor alt dette snakket om team?

Nokre av kommunane sine problem har vist seg meir gjenstridige enn andre. Innbyggjarar som treng tenester på tvers av den vedtekne organiseringa får sjeldan god hjelp. Om ein tek vekk enkeltpersonar som trassar reglane og rutinane sine for å hjelpe enkeltpersonar, så kunne me truleg sagt at dei aldri får god hjelp.

Det same gjeld ei lang rekke andre døme på oppgåver og problem som ikkje har funne sin Eine Riktige Plass i logikken som følgjer av den sektoriserte staten. Dei er mange. Bustadsosialt arbeid. Tilrettelegging for at folk kan klare seg lenger heime. Førebygging av utanforskap.

Ingen av desse problema har blitt vekke av at me venta litt. Tvert om, dei har vakse seg store, dyre og belastande. Då er det ikkje ventande anna enn at det vert stilt spørsmål ved om kommunane har organisert seg rett i møte med desse utfordringane.

Kva er alternativet?

Dessverre har ikkje den tradisjonelle omorganiseringa synt seg å vere særleg til hjelp heller. Boksane tek med seg den same logikken sjølv om dei vert festa i ei anna linje.

Problemet er heller ikkje nytt. Alt på 50-talet begynte dei første store organisasjonane å undersøke kva som kunne vere alternativet til eit hierarki som - alt den gangen - var for tregt. Som i dagens kommunar, gjaldt dette særleg oppgåver som trengde kompetanse som ikkje budde i berre ein boks i linja.

Det første svaret var matriseorganisasjonen. Her samla ein ulik kompetanse i prosjekt og matriser som kunne rapportere til meir enn ei linje. Fordelane ved å ikkje måtte velje enten eller i spørsmålet om spisskompetanse og fleire fag gjorde matriseorganisasjonen stadig meir populær ut over 60- og 70-talet.

Men matriseorganisasjonen tok aldri eit oppgjer med den underliggande styringslogikken. Både hierarkiet og budsjettet beheldt posisjonen sin, og på lasset til fordelane kom problema med dobbel styrke. Kva linje skulle ein lystre når dei var usamde om ei avgjerd? Skulle ein rapportere her eller der (svaret vart som regel begge)? Etter kvart vart det som skulle gi flekisbilitet ei kjelde til friksjon, med tilhøyrande auke i tal møte og tid for å ta ei endeleg avgjerd.

Sjølvstyrande

Sjølvstyrande team er noko anna. Den viktigaste skilnanden er at teamet har eit klart definert føremål med eit sett tydeleg avgrensa oppgåver, som dei sjølv har ansvar og mynde til å forvalte. Sjølvstyrande team finst med og utan leiar, men i begge høve forblir avgjerdsprosesane og ansvaret for å adressere det som trengst, i teamet.

For å forstå kva som eigentleg er skilnaden på matrise og sjølvstyrande team må ein gå til menneskesynet. I ein matriseorganisasjon er det framleis kommando og kontroll-tenkinga til Taylor som er sjef. Beskjedar går nedover i hierarkiet, avgjerder vert løfta oppover. McGregor refererte i sitt arbeid på 60-talet til dette som menneskyn X: Folk må passast på og kontrollerast, for elles vil dei finne på alt mogeleg for å sikre seg sjølv eller lure seg unda.

I eit sjølvstyrande team er det McGregor sitt alternative mennesksyn som gjeld: Teori Y. Her er inngangen motsett, folk som får fridom under ansvar tek gode val og gjer så godt dei kan gitt føresetnadane dei har. Effekten er openberr, får ein tillit, ansvar og mynde så vert innsatsen og viljen til å finne gode løysingar deretter.

Er det ikkje interessant korleis ingen ser ut til å like å bli detaljstyrt, men likevel legg “alle” opp til eit system der akkurat det er regelen?

Sjølvstyrande, ikkje på sjølvstyr

I Sogn vert omgrepet “på sjølvstyr” i daglegtalen brukt til å beskrive nokon som ser ut til å ha mista all kontroll og retning. Tilfeldigheitene rår, og noko form for systematikk og rettstryggleik kan ein iallfall sjå langt etter.

I vårt arbeid med å finne gode modellar for teamarbeid som kunne fungere i konteksten av kommunelova, forvaltningslova og ein nesten to meter høg bunke med statlege lovkrav og forventningar til kommunane, så var ikkje dette noko ein kunne ta lett på.

Og leitinga gav oss innblikk i ganske mange døme på team som hadde starta som gode intensjonar og med godt mot, men som etter kortare eller lenger tid hadde enda opp ein annan stad enn dei hadde håpa. Enten på sjølvstyr eller bom fast og desillusjonerte i ei byråkratisk grøft.

Me fann derimot eit systematisk og utprøvd unntak. Danske Mette Aagaard hadde nettopp skrive ei bok om “medledelse”, som tok utgangspunkt i ei organisering med røter tilbake til 60-talet, og eit imponerande lite dramatisk sett med erfaringar. Her var ikkje teama på sjølvstyr, tvert om - dei hadde veldig spesifikke og stramme rammer rundt fordeling av ansvar og mynde i teamet, om gjennomføring av møter, om kollektiv problemløysing og om avgjerdstaking.

Her var det ikkje mindre, men meir struktur rundt styringa enn det som reint faktisk var tilfelle dei fleste stadar i linja. Men med ein viktig skilnad frå mange andre team-rammeverk: Det bygde på menneskesynet i teori Y.

Rammeverket vart omsett til norsk, tilpassa lov- og avtaleverk og testa ut. Me har sett det i bruk i alt frå helse- og omsorgstenester til økonomi og HR, og rammeverket har ingen formelle eller juridiske hol.

Vegen finst, men den er ikkje nødvendigvis bein

Sjølvstyrande team er i vår bok ganske nær det motsette av team på sjølvstyr. Det også utelukkande positivt for spreiing av makt og mynde, også for å komme i inngrep med dei uformelle maktstrukturane som alltid finst. Og her ligg også det vanskelegaste. Vår læring kan oppsummerast i tre punkt:

1. Som alt anna som er nytt, så er det uvant i starten. For dei fleste direkte utfordrande. Det kan vere ubehageleg å skulle ta stilling til det som før kom som ei ordre, sjølv om ein har vore aldri så ueinig i den før. Og det er alltid krevjande å skulle aktivt forhalde seg til at andre ser verda annleis enn deg sjølv. Men, det går over. Og det går heldigvis ganske fort. Men starten vil alltid vere knirkete.
2. Det utfordrar tankesetta våre. Ein logikk som har eksistert i 100 år vil ikkje kunne leggast i skuffa over natta. Det tek tid å innfinne seg med at det ikkje berre er mogeleg, men smartare å bruke den kollektive krafta når ein har eit heilt arbeidsliv bak seg med motsett logikk. Meir enn ein gang kom spørsmålet: Er det ikkje denne klokskapen ein betalar leiarane ekstra for å ha?
3. Makt blir flytta på. Når meir makt og mynde skal ligge hos dei som er nærast oppgåva og problemet, så betyr det at det vert mindre makt ein annan stad. Dei fleste kan leve godt med å få meir makt, dei færraste finn det like enkelt å gå motsatt veg. I sjølvstyrande team bygd på sosiokratiske prinsipp er dette eit ufråvikeleg prinsipp: Makt skal distribuerast slik at ingen opplever maktfullkomenheit og ingen vert makteslause.

Høyrest ikkje dette litt styrete ut?

Jau, det gjer det kanskje. Me påstår ikkje at det har vore enkelt, at alt har fungert smertefritt eller at det er perfekt. Men kva var utgangspunktet, no igjen? Trass alle desse atterhalda, så er me heilt sikre på at det fungerer betre enn alternativet. Først og fremst for innbyggjarane, som er i mottakarenden av oppgåvene. Og deretter for dei som er på jobb, som i dei aller fleste tilfelle vil vekse med auka i makt, mynde og påverknad over eigen arbeidskvardag. Fordi menneskesynet er grunnleggande positivt.

Sjølvstyrande vs. sjølvleiande

Me lova å kome tilbake til skilnaden mellom dei to. I denne artikkelen avgrensar me oss til ein kortversjon, det lange svaret finn du i ein eigen artikkel.

Eit sjølvstyrande team har eit tydeleg definert føremål og eit sett med oppgåver som dei har ansvar og mynde for å løyse. Dei styrer sjølv korleis dei vil løyse arbeidet innanfor dei rammene. Teamet sitt domene er ein del av organisasjonen sitt samla hierarki av oppgåver og føremål. Dermed finst framleis det hierarkiet som sikrar at ein kommune framleis driv med generalistkommunen sitt samfunnsoppdrag, og sikrar at ansvarsprinsippet er teke i vare. Det er likevel ein viktig skilnad mellom dette hierarkiet av føremål og oppgåver, og Taylor sitt hierarki som me har påstått er utdatert: Det eine er eit hierarki av folk, det andre av oppgåver.

Sjølvleiinga krev ein dimensjon til. Ein organisasjon som er organisert med team i stor skala vil vere avhengig av at kvart team bidreg ut over seg sjølv. Endrar føresetnadane seg? Då har teamet både rett og plikt til å adressere det. Slik vert tal auger, hender og hjernar som orienterer seg mot omverda mangedobla, frå dei få på toppen til dei mange som møter sine arbeidsoppåver og innbyggjarar kvar dag.

Kva trur du gir best resultat, kollketiv klokskap eller individuell genialitet?