Ja, det finst eit handlingsrom. Skal me ta det?

Offentleg forvaltning har brukt hundre år på å legge til.

Først kom reglane og hierarkiet. Dei skulle sikre at like saker blei handsama likt, og at makt blei brukt på ein måte folk kunne etterprøve. Så kom planlegginga og fagsektorane, fordi reglane ikkje strekte til i ei verd som vaks fortare enn ein rakk å skrive nye. Så kom mål- og rammestyringa, fordi planane drukna i sitt eige papir. Og no kjem tillitsreform, samanhengsreform og frisetting, fordi styringa etter mål blei til rapportering utan retning.

Kvart lag var eit svar på eit reellt problem. Men ingenting vart teke vekk. Det nye la seg oppå det gamle i same organisasjon, med kvar sin logikk, og kvar sitt sett med krav til dei same folka. Ein mellomleiar i ein norsk kommune står i alle fire samtidig.

Etter hundre år med å legge til er tida moden for å ta vekk. Ikkje intensjonane. Dei skal leve vidare. Men forma dei har fått må tilpassast den konteksten me faktisk arbeider i.

Problemet er godt utgreidd. Det er handlinga som manglar.

Dette er ikkje nytt for nokon. Dei siste femten åra har me fått utgreiing på utgreiing om detaljstyring, rapporteringsbyrde og tapt tid til kjerneoppgåva. Diagnosen er stilt så mange gonger at den er blitt vanleg småprat i alle leiargrupper og kommunesamlingar.

Det som manglar, er døme på kva alternativet ser ut som i praksis. Difor står me i ventemodus: alle veit kva som ikkje fungerer, få veit kva dei skal gjere annleis i morgon.

Og det er ikkje fordi ingen prøver. Me har hatt tiår med leiarutvikling, innovasjonssatsingar, tenketankar og program. Men nesten alt av det arbeidet handlar om symptoma: betre leiarar i eit system som gjer det vanskeleg å leie, meir innovasjon i eit system som støyter den frå seg. Sjølve sjukdommen slepp unna: systema som formar den praksisen alle er samde om at ikkje fungerer lenger.

Teknisk innovasjon er overbefolka av initiativ. Styringsinnovasjon er eit ingenmannsland.

Strategien seier éin ting. Systemet seier noko anna.

Toppleiinga vil som regel noko anna enn det som skjer. Dei skriv det i planar, seier det på personalsamlingar og meiner det når dei seier det. Meir tillit. Meir mynde ut. Meir handling nær innbyggjaren.

Så held systemet fram med å belønne det motsette. Den som held budsjettet, blir rosa. Den som prøver noko og bommar, må forklare seg. Den som spør oppover før han handlar, får aldri kritikk.

Folk les ikkje strategien for å finne ut kva som gjeld. Dei les kva som faktisk skjer med den som gjer det eine eller det andre.

Kva trur systemet ditt om folk?

Kvart styringssystem byggjer på nokre antakingar om menneska i det. Antakingane står sjeldan skrivne nokon stad, men dei er lette å finne. Sjå på godkjenningsgrensene. Sjå på kva som må rapporterast oppover. Sjå på kor langt frå oppgåva avgjerdene blir tekne.

Der ligg menneskesynet — ikkje på verdiplakaten i gangen.

Men me har alltid eit val: skal me gjere det vanskeleg for dei få me fryktar å sleppe unna, og dermed for alle andre? Eller skal me gjere det lett for dei som vil noko skapande å lukkast, og heller handtere dei som ikkje vil?

Fire spakar du faktisk kan justere

Om me studerer dei organisasjonane som har lukkast med noko anna, så finn ein stort sett alltid fire ting, og alle fire kan ein velje å flytte på sjølv:

Truverdig leiing. Leiarutvikling har blitt ein eigen industri, pakka av meir eller mindre mystiske inngangar som skal løyse alt. Men kjerna har i liten grad forandre seg sidan Aristotiles si tid. Leiing er ei åtferd, ikkje ei stilling. Truverd får du ikkje ved å vedta det, men ved å ikkje gå på akkord med det du sa i januar når det kostar noko i mars.

Skapande styringssystem. Styring skal lage rom, ikkje tette det att. Eit system som ikkje frigjer dømmekraft, tvingar leiarar til å kompensere for dårlege rammer resten av året.

Myndiggjerande organisering. Mynde og ansvar verkar best når det ligg der innsikta er. Ansvar utan mynde er den vanlegaste organisasjonsfeilen der samanhengen manglar.

Lærande arbeidsformer. Prøve smått, lære fort, justere undervegs, i staden for å vente på den perfekte planen.

Kvar av dei er nyttig åleine, men ingen av dei kjem langt åleine. Den svakaste avgrensar dei tre andre.

Ein av dei viktigaste avvegingane går gjennom alle fire: reglar versus dømmekraft. Reglar er nødvendige. Dei tek vare på tilliten til systemet og sikrar at like saker blir like. Men reglar kan aldri dekke alle situasjonar som kan og vil oppstå. Og i tillegg: dei gjer at ulike saker vert forenkla til dei ser like ut, og dermed blir likebehandlinga i realiteten forskjellsbehandling. Resten krev dømmekraft. Når svaret på kvart nytt problem blir enda ein regel, mistar folk til slutt både evna og høvet til å bruke dømmekrafta si. Då sit ein att med lært hjelpeløyse i ein organisasjon full av kompetente folk.

Den største skurken: budsjettprosessen

Budsjettprosessen prøver å gjere tre ting samtidig. Den skal setje mål, lage prognose og fordele ressursar, alt i éin prosess, festa til eit kalenderår som verda ikkje rettar seg etter. Resultatet er at alle tre blir gjort halvvegs.

Når året er sett, er det tungt å flytte ressursar dit dei trengst. Einingar held på sitt. Avvik blir avviksforklaringar i staden for læring og nødvendig justering. Handlingsrommet ein hadde i januar, er for lengst vekke i juni.

Alternativet finst, og det gir meir styring og retning — ikkje mindre. Men då må insentiva og det ein faktisk vil oppnå henge saman. Kommunelova krev eit budsjett, men den krev ikkje denne måten å lage og bruke det på.

«Ta ansvar!» Men myndet får du aldri.

Alle leiarar vil ha tilsette som tek eigarskap. Dei fleste gir berre frå seg ansvaret.

Utan at mynde følgjer med, kjenner ingen på ekte eigarskap. Dette er heller ikkje ny viten, eller noko som er omstridt som fakta. Utan mynde til å gjere noko, vil alle problem før eller seinare bli delegert oppatt til den som gav frå seg ansvaret. Det er ikkje vrangvilje, det følgjer av logikken: den som skal svare for noko han ikkje kan avgjere, sikrar seg ved å spørje.

For dei fleste leiarar handlar dette om frykta for å miste kontroll. I praksis er det som regel tapet av illusjonen om kontroll.

Diagnose før behandling

Enkle problem, kompliserte problem og komplekse problem krev heilt ulike måtar å arbeide på. Det enkle har ein kjend framgangsmåte. Det kompliserte krev fagfolk og analyse. Det komplekse, som er det meste av det kommunar står i, har ingen fasit, og må utforskast gjennom å prøve.

Cynefin-rammeverket set ord på skilnaden og har eit praktisk og viktig poeng: matchar ikkje tilnærminga karakteren til problemet, gjer du det ofte verre trass i gode intensjonar. For den som har ein hammar, ser alt ut som ein spikar.

Det er òg grunnen til at pilotane blir ståande på bakken. Gode løysingar blir prøvde ut, dokumenterte og rosa. Og så blir dei aldri til vanleg praksis. Det er ikkje så rart. Så lenge konteksten løysinga skal inn i står uendra på systemnivå, held den gamle praksisen fram. Vil du ha endring som varer, må systemet endrast med.

Små steg, og eit nytt som berre treng å vere betre enn i dag

I ein kompleks kontekst kjem kvar detaljert plan til kort etter kort tid. Alternativet er både raskare og tryggare: skaff deg innsikt i problemet, finn eit forslag du kan prøve ut snart og reversere om det trengst, og sjå kva som skjer. Du blir klokare etter kvart, du skaper kultur for handling, og du tek ned risikoen på kjøpet. Det høyrest enkelt ut, men å praktisere det er ikkje enkelt - ofte krev det meir. Men skal det vere ein grunn til ikkje å prøve?

Det nye blir gjerne målt mot det perfekte og feilfrie. Men det me driv med i dag er sjeldan perfekt. Det nye treng ikkje vere feilfritt. Det må berre vere betre enn i dag — så kan det utviklast vidare i neste runde.

Å ikkje gjere noko er òg eit val

Handlingsrommet finst. Det ligg i lovverket, i organisasjonen og i folka. Det er berre få som tør å bruke det.

Å halde fram som i dag er òg ei avgjerd, med ein ikkje ubetydeleg kostnad. Det er berre eit val ingen skriv saksframlegg om.

Ja, handlingsrommet finst. Så kvifor ikkje starte i dag?