Det er hierarkiet som må endre hierarkiet

Me høyrde Mette Aagaard første gong på ein konferanse i Danmark, medan me leita etter betre måtar å samarbeide på tvers i Sogndal kommune. Det resulterte i alle fall 30 eksemplar av boka hennar, «Medledelse», i Sogndal.

Mette er konsulent i Agora og har sjølv vore med på å innføre medleiing i ein kommune. Ho har òg følgt organisasjonar som har arbeidd med det over fleire år. I Samfunnsoppdraget snakkar me med ho om kva som skal til for å få medleiing til å fungere i praksis. Eit spørsmål går att: Korleis blir både leiaren og teamet trygge på å flytte avgjerdsmynde?

Avgjerdene nærare oppgåva

Mette skildrar medleiing som ein organisasjonsform, ein samarbeidsmodell og ein leiingsmodell på ein gong. Ho legg vekt på to ting: å setje føremålet i sentrum og å byggje arbeidsfellesskap som fungerer. Målet er at arbeidsfellesskapet skal kunne avgjere mest mogleg sjølv innanfor tydelege rammer.

Den største skilnaden frå det tradisjonelle hierarkiet er kvar avgjerdsmynda ligg. Mette meiner ein i Danmark i ti til tjue år har ønskt å flytte avgjerdsmynde nærare kunden og innbyggjaren, utan heilt å få det til. Medleiing gjev strukturar og prosessar for å flytte avgjerdsmynde nærare oppgåva. Samstundes opnar medleiing for ein samtale om kva det inneber å flytte makt.

Ein leiar som gjev frå seg mandat, må vere trygg på at nokon tek imot. Den som tek imot, må vere trygg på støtta ho får når ho tek ansvaret. I ein politisk styrt organisasjon kan ein feil òg bli brukt politisk. Å gjere det trygt å gje og ta imot mandat er eit arbeid organisasjonane må halde fram med, også etter mange år, seier Mette.

Kva skjer med leiaren?

Dette er spørsmålet me får oftast. Mette forklarar at leiaren framleis har ei aktiv rolle. Leiaren skal gjere føremål, rammer og retning tydelege, gje teamet eit klart mandat, delta i avgjerder og følgje med på kvaliteten i arbeidet.

Når teamet har fått eit mandat, må leiaren stå ved det, også når teamet vel noko anna enn leiaren sjølv ville gjort. Dersom noko ikkje ser ut til å fungere, skal leiaren sørgje for at teamet tek det opp og får høve til å rette opp sjølv. Det er ein føresetnad for læring, seier Mette.

Ho brukar omgrepet tillært hjelpeløyse om ein vane mange arbeidsplassar har bygd opp over lang tid. Medarbeidarar har lært at mykje ikkje er deira oppgåve å avgjere, og sender saka oppover. Leiarar hoppar inn og fiksar. Begge vanane må avlærast. Mette kallar det leiarskap og følgjeskap: Ein leiar må kunne følgje, og ein medarbeidar må kunne leie.

Dei tillitsvalde er med frå start

Dei danske arbeidstakarorganisasjonane var med på å utvikle rammeverket. Mette understrekar at systemet med tillitsvalde skal takast vare på. Det har vore avgjerande på arbeidsplassane ho har arbeidd med at tillitsvalde og medarbeidarar er aktive i å utforme den modellen som passar arbeidsplassen deira.

Me kjenner det att frå Sogndal. Dei tillitsvalde gjekk frå å få eit ferdig forslag å meine noko om til å vere med på å utforme det, saman med tilsette og leiarar, frå første møte. Det endra rolla deira. Mette er open om at nokre tillitsvalde opplever det som eit tap av makt. Medleiing utfordrar vanane til leiarar, medarbeidarar og tillitsvalde, fordi alle tre må tenkje nytt om rollene sine.

Tre erfaringar frå Danmark

Mette fortel om tre danske organisasjonar som har gått ulike vegar.

Børns Vilkår, ein organisasjon som arbeider for barn, hadde rundt 50 tilsette då dei byrja med medleiing. I dag er dei over 200. Ifølgje Mette meiner organisasjonen at medleiing har gjort veksten mogleg. Talet på leiarar på øvste nivå har halde seg uendra.

Dei kombinerer tradisjonelle avdelingar med medleiande team. Avdelingane er der dei tilsette har fagkollegaene sine, medan dei medleiande arbeidsfellesskapa er der dei løyser oppgåvene. Det viser korleis medleiing kan integrerast i ein organisasjon som allereie har ein etablert leiarstruktur.

Roskilde Festival har om lag 100 tilsette og opp mot 30 000 frivillige. Dei valde å la dei tilsette melde seg til å prøve medleiing. Etter opne møte og arbeidsverkstader fekk dei seks veker til å melde interesse. Dersom ingen melde seg, skulle dei ikkje setje i gang.

Tech College, ein stor utdanningsinstitusjon i Nord-Danmark, tok utgangspunkt i ein ny strategi. Dei meinte at organisasjonen slik han var, ikkje kunne setje strategien ut i livet. Strategien kom først og organisasjonen etterpå. Mette anslår at om lag ein tredjedel av dei tilsette fekk opplæring i å arbeide medleiande.

Tre råd frå Mette

Leiinga må forstå kva ho sjølv skal endre

Det er det eksisterande hierarkiet som må endre hierarkiet. Toppleiinga må bruke tid på å forstå kva det inneber, og kva leiarane sjølve må gjere annleis. Dei må vere budde på å endre sin eigen måte å arbeide på.

Strukturane må støtte samarbeidet

Ein må arbeide med både strukturar og relasjonar. Mette viser til trivselsundersøkingar som spør korleis den enkelte har det, og kva vedkommande meiner om leiaren sin. Skal organisasjonen utvikle arbeidsfellesskapa, må han òg undersøkje korleis samarbeidet fungerer. Det må vere samsvar mellom det organisasjonen seier er viktig, og det han måler.

Gje omstillinga tid

Omstillinga må få ta tid. Folk skal lære nye arbeidsmåtar og erfare at leiinga står ved dei. Nokre er begeistra og synest det går for seint. Nokre er urolege og seier det høgt. Mange ventar og ser om leiinga meiner alvor, med tidlegare omstillingar i minnet. Mette rår til å hente energi frå dei begeistra, ta uroa på alvor og vere merksam på dei som ventar og ser.

Eit tydeleg mandat som første steg

I modellen vår, Handlingsrommet, er dette knytt til myndiggjerande organisering og truverdig leiing. Ansvar og mynde må følgjast åt. Målet er at innbyggjaren skal sleppe unødig venting, og at dei tilsette skal kunne bruke kunnskapen sin til å løyse oppgåva.

Eit første steg kan vere å velje ei tilbakevendande avgjerd og avklare kva teamet kan avgjere sjølv, kva rammer som gjeld, og korleis leiaren skal følgje opp dersom noko blir vanskeleg. Avklaringa må vere tydeleg for både leiaren og dei som tek imot mandatet.

I episoden utdjupar Mette korleis organisasjonar kan prøve dette ut, kva leiarane må øve på, og korleis arbeidsfellesskapa kan utvikle seg over tid.

Høyr samtalen med Mette Aagaard i Samfunnsoppdraget på KommunalSektor.no, Spotify eller Apple Podcasts.

Om Mette Aagaard

Mette Aagaard er konsulent i Agora, eit dansk selskap som arbeider med organisasjonsutvikling, leiing, psykologisk tryggleik og medleiing. Ho har over 30 års erfaring frå privat og offentleg sektor, mellom anna som HR-direktør i Novo Nordisk, global HR-direktør i Bjarke Ingels Group og utviklingssjef i Slagelse kommune. Ho var med på å starte den skandinaviske greina av Sociocracy for All. Boka «Medledelse» kom på Djøf Forlag i 2023.

Om Selseng & Systaddal

Selseng & Systaddal hjelper kommunar og offentlege verksemder med å byggje styringssystem og organisasjonsformer som svarar på det verkelege oppdraget. Me har sjølv arbeidd med medleiing i praksis i ein norsk kommune, saman med leiarar og tillitsvalde.

Ta kontakt dersom de vil lære meir: selsengsystaddal.no

Kjelder: Samtalen med Mette Aagaard i Samfunnsoppdraget, spelt inn 26. august 2026. Mette Aagaard, «Medledelse», Djøf Forlag, 2023.