Kompleksiteten er ikkje problemet

Kommunane står i saker som ikkje har éin eigar, eitt svar eller ei endeleg løysing. Svaret blir gjerne meir planlegging, meir styring og eit sterkare ønske om å få kompleksiteten under kontroll. Andreas Wettre meiner vegen går andre stader: stå lenger i det uavklarte, forstå fleire perspektiv, og prøve seg fram i små steg.

Å stå lenger i det uavklarte

Når noko er vanskeleg, er den naturlege reaksjonen å dele det opp, rydde og forenkle. Det held så lenge saka lèt seg avgrense. Utanforskap, presset i helse- og omsorgstenestene og menneske som fell mellom fleire tenester har eitt trekk felles: ingen person, fagdisiplin eller organisasjon sit med heile biletet.

Det er slike floker systemorientert design prøver å gjere det mogleg å arbeide med. Vanleg design forenklar ned til kjernen og kjem ut med eit tydeleg svar. Systemorientert design held kompleksiteten open lenger, og set inn tiltak som dyttar situasjonen i rett retning.

Wettre seier at mykje av arbeidet handlar om å utfordre ei djup forventning hos studentane: at dersom dei berre kartlegg godt nok, analyserer lenge nok og finn rett metode, skal kompleksiteten til slutt la seg rydde på plass.

– Nei, slik er det ikkje. Det blir ikkje slik. Då blir det for enkelt.

Poenget hans er ikkje at ein skal slutte å leite etter mønster eller samanhengar. Poenget er at komplekse situasjonar ikkje sluttar å vere komplekse fordi vi treng ei avgjerd. Dei må forståast frå fleire kantar, og handterast gjennom forsøk, justeringar og læring undervegs.

Tilbakemeldinga frå studentane handlar om at dei har fått større tryggleik til å stå i det uavklarte.

Kvifor me forenklar likevel

Tida er den vanlegaste grunnen. Wettre brukar biletet av folk som dyttar ei vogn med firkanta hjul, medan nokon står ved sida av og tilbyr runde. Dei har ikkje tid til å høyre etter, for vogna må dyttast. Same mønsteret finst i ein kommune. Fire pasientar ventar, og møtet om samanhengane må vente.

Den andre grunnen er at det er ubehageleg. Wettre har ingen ambisjon om å fjerne frustrasjonen for studentane sine, for han meiner det ikkje går. Ambisjonen er å lære å bruke frustrasjonen. Til gjengjeld treng folk noko enkelt ved sida av. Sjølv seier han at han elskar å dra på hytta og måle ein vegg. Han veit korleis det skal gjerast, og han veit når han er ferdig.

Byggjebransjen viser kva forenklinga kostar. Overskridingane kjem i stor grad av at mange fagdisiplinar med ulike tidsstempel møtest, og av at ting dukkar opp undervegs. Kompleksiteten oppstår innanfrå. Han kan ikkje planleggjast bort.

Når teikninga endrar samtalen

Gigamapping er store, visuelle kart over aktørar, relasjonar, hendingar, interesser og konsekvensar. Papir på bordet, PC-ane vekk, tusjar fram.

Wettre fortel om ein kommune som vurderte å leggje ned eit forbrenningsanlegg fordi drifta kosta for mykje. Sjølve avgjerda kunne sjå enkel ut. Konsekvensane var meir uklare. Då dei det gjaldt teikna opp samanhengane saman, fekk kommunen eit grunnlag for å sjå kva ei nedlegging ville utløyse.

Kartet gjer meir enn å samle informasjon. Det endrar dynamikken i rommet. Folk som sjeldan tek ordet i eit møte, kan peike på papiret og seie: «Her skjønar eg ikkje kva du meiner.» Spørsmålet går til kartet i staden for til personen på andre sida av bordet.

Ein av studentane til Wettre sa det slik: når ord møter tekst, endar det med presisjon, men når ord møter teikning, endar det med nye idear og ny innsikt.

Heilskapstenking står øvst på lista i KS-rapporten om leiarutvikling for systemendring, som kurset hans byggjer på. Wettre les det som aktiv perspektivtaking. Tverrfaglege grupper går ofte inn i arbeidet med mål om å bli einige, og han meiner den ambisjonen kan stå i vegen. Ein økonom, ein saksbehandlar og ein fagperson ser ulike delar av situasjonen, og treng å forstå kva dei andre ser. Det gjeld tid òg. Den eine snakkar om dei neste tre månadene, den andre om kva som kan byggjast over tre år. For ungdommen som fell ut av skulen, hastar det. Å endre skulesystemet tek lengre tid. Leiinga må halde begge tidshorisontane opne.

Ikkje vent på det perfekte mandatet

Det tydelegaste rådet frå Wettre er også det som skaper mest uro: ta mandatet.

Han samanliknar med ein handballkamp. Trenaren set retning og rammer, men avgjerda om å springe eller kaste ballen må spelaren ta der og då.

Dei som står nærast oppgåva, ser ofte noko leiinga ikkje kan sjå ovanfrå. Skal kvar lita utprøving sendast oppover for godkjenning, forsvinn både fart og dømmekraft. Lover, tryggleik og økonomiske rammer skal sjølvsagt haldast. Men mykje av det tilsette opplever som manglande mandat, er vane.

– Kanskje de får litt kjeft, men eg har alltid tenkt at det er bra å få kjeft, seier han.

Han brukar det nærmast som eit måleinstrument. Har du ikkje fått kjeft ein einaste gong det siste året, har du meir handlingsrom å utforske. Får du kjeft kvar veke, er det grunn til å tenkje seg om.

Systemet kan ikkje leve på modige enkeltpersonar

Her ligg innvendinga vår. Ikkje alle vil, kan eller bør vere avhengige av å trosse systemet og tole kjeft for å gjere ein god jobb. Ei kommuneleiing kan ikkje lene seg tilbake og håpe at nokre få eldsjeler ordnar opp.

Straffar styringssystemet initiativ og premierer detaljkontroll, vinn systemet før eller seinare. Då held det ikkje å be folk vere modigare. Rammene rundt dei må endrast også. Det var same spørsmålet me stilte då me snakka med Bjarte Bogsnes om budsjettet som styringsverktøy.

Wettre svarar med systemteori. Kvart system har sterke krefter som held det oppe, og motstanden blir størst når det ikkje finst noko alternativ å gå til. Folk meistrar den gamle måten.

Motstand blir gjerne handsama som noko som skal slåast ned. Ein av masterstudentane hans les det heller som eit teikn på modning. Der det er motstand, er det energi, erfaring og noko folk bryr seg om.

Difor treng kommunane små forsøk som viser at noko anna kan verke, og leiarar som ryddar vekk hindringar når forsøka møter den gamle logikken. Det tek tid. Wettre har følgt leiargrupper som brukte fem minutt i kvart møte på kva dei ville bli betre på. Neste møte blei ikkje merkbart betre. Etter tre år hadde det likevel skjedd mykje.

Kom med fleire idear

Ei vanleg felle er å bruke månader på éi løysing og så prøve å selje henne til organisasjonen. Første gong ho blir presentert, vil mottakarane straks sjå svakheiter og risiko, og samtalen endar i eit ja eller eit nei.

Wettre føreslår ein annan inngang. Kom med to eller tre idear, og la grupper arbeide med tre spørsmål:

1. Kva er bra med ideen?
2. Kva er dårleg med han?
3. Kva må til for at ideen skal verke?

Så roterer gruppene. Når fleire alternativ ligg på bordet, kan deltakarane undersøkje kva som kan kombinerast og kva dei må lære meir om. Det er eit grep ei leiargruppe kan prøve allereie på måndag.

Lommer av framtida

Wettre er varsamt optimistisk. Stadig fleire seier høgt at problema ikkje lèt seg løyse innanfor dagens system. Han spør sjølv om me nærmar oss eit vendepunkt for New Public Management.

Teikna finst i det han kallar lommer av framtida: konkrete døme på at andre arbeidsmåtar verkar. Han peikar mellom anna på arbeid som er gjort i barnevernet. Døma må omsetjast til kvar sin stad. Det viktigaste er at dei finst.

Det er òg ei god skildring av kva Samfunnsoppdraget prøver å vere: ein stad for å finne dei som prøver, forstå kva dei lærer, og gjere erfaringane tilgjengelege for fleire.

Om kvifor han sa ja til å vere gjest, sa Wettre det slik:

– Gode samtalar er heile motoren.

Om Andreas Wettre

Andreas Wettre har undervist i systemorientert design ved Arkitektur- og designhøgskolen i Oslo (AHO) sidan 2013. Saman med Birger Sevaldson etablerte han Executive Master of Systems Oriented Design, eit treårig deltidsstudium for folk som arbeider med komplekse problem og tverrfagleg samarbeid. Han leier studiet i dag, og underviser òg på D-box-kurset i systemorientert innovasjon, eit samarbeid mellom AHO, Handelshøyskolen BI og DOGA.

Bakgrunnen hans er 15 år som leiar i tekniske verksemder som utvikla programvare og styringssystem for industrien, og 25 år som konsulent med strategiarbeid og utvikling av leiarar og tverrfaglege team. Forskinga handlar om korleis systemorientert design styrkjer evna til å handtere kompleksitet, mellom anna gjennom ein praktisk metode for å byggje bru mellom siloar. Han skriv òg om team, leiing og kommunikasjon.

Om Selseng & Systaddal

Selseng & Systaddal hjelper kommunar og offentlege verksemder med å byggje styringssystem og organisasjonsformer som svarar på det verkelege oppdraget. Me arbeider med systemorientert problemløysing, medleiing og styring i praksis, og kjenner rammene kommunane opererer innanfor.

Ta kontakt dersom de vil lære meir: selsengsystaddal.no