Kan kommune-Noreg kaste budsjetta?

Alle i kommunen veit at tala ikkje stemmer heilt. Likevel brukar leiinga veker kvart år på å forsvare dei. Bjarte Bogsnes har arbeidd med dette problemet i fleire tiår. Svaret hans er at det ikkje handlar om tala.

Kvifor lagar me budsjett?

Spørsmålet verkar sjølvsagt. Svaret avslører eit problem.

De fleste svarer at budsjettet gjev oversikt, fordeler ressursar og set mål. Tre føremål. Tre heilt ulike føremål. Eit mål er noko ein ønskjer skal skje. Ein prognose er det ein faktisk ventar å sjå. Ei fordeling av ressursar er ein tredje prosess med ein heilt eigen logikk til heilt andre tidspunkt.

Budsjettprosessen prøver å løyse alle tre med eitt tal og éin prosess, laga godt over eit år i forvegen.

Det er her det byrjar å gå gale.

Spelet som alle kjenner seg att i

Tenkj deg inn i budsjettprosessen slik han ser ut i dei fleste kommunar. Dei som er ansvarlege for inntektssida, vert bedne om sine beste tal for neste år. Alle veit at desse tala kan bli måla dei vert vurderte etter. Tala går ein veg.

Dei som er ansvarlege for kostnadane, vert stilt same spørsmål. Alle veit at dette er deira einaste sjanse til å sikre ressursar for neste år. Tala går ein annan veg.

Ingen er uærlege. Dei svarar rasjonelt på dei insentiva systemet gjev dei.

Resultatet er tal som er feil frå starten, ein prosess som stel tid frå folk som er gode til jobben sin, og eit årshjul som gjer det vanskeleg å ta gode avgjerder. Kostnadane er det synlege problemet. Like viktig, men vanskelegare å sjå, er kva prosessen gjer med kulturen og tilliten i organisasjonen.

Vil ein endre åtferda, må ein endre systemet.

Kva er Beyond Budgeting?

Namnevalet er i seg sjølv litt misvisande. Beyond Budgeting handlar om langt meir enn budsjettet åleine. Det er eit rammeverk for moderne styring som utfordrar to grunnleggjande føresetnader bak tradisjonell leiing: At folk treng å passast på, og at framtida er føreseieleg nok til å planleggjast i detalj eit år i forvegen.

Den praktiske inngangen er å skilje dei tre prosessane frå kvarandre. Mål, prognosar og ressursfordeling er tre ulike ting og bør handsamast som tre ulike samtalar. Kvar av dei kan forbetrast vesentleg når dei slepp å vere det same talet i ein og same prosess.

Rammeverket har tolv prinsipp. Seks handlar om leiing og menneskesyn. Seks handlar om styringsprosessar. Styringssystemet snakkar alltid høgare enn dei gode intensjonane. Ein kan ikkje byggje ein kultur på tillit og samstundes ha prosessar som systematisk stimulerer til gaming og sjølvhevding.

Er dette mogleg i ein kommune?

Her stoppar mange opp. Kommunane har politisk styring, øyremerka midlar, delegasjonsreglement og krav om budsjettbalanse. Er dette i det heile teke relevant for offentleg sektor?

Ja. Og Bogsnes peiker på at problemet er nesten identisk i privat og offentleg sektor.

Eit kommunestyrevedtak er ei total ramme. Den politiske styringa ligg fast. Spørsmålet er kva som skjer etter vedtaket. I dag deler mange kommunar ramma ned i tusenvis av detaljar: Ein post for vikarer her, ein post for reiser der. Alt er låst og fastsett hausten i forvegen. Ingen kan justere noko utan vidare godkjenning.

Eit anna alternativ er å late sektornivået forhalde seg til den totale ramma og ta avgjerder fortløpande, etter kvart som ein ser kva som faktisk skjer. Avgjerder tekne seinare, med betre informasjon, er betre avgjerder.

Erfaringane frå Sogndal er klare: Handlingsrommet er større enn ein trur. Ingenting i kommunelova stengjer for dette.

Gjennomsiktigheit som kontroll

Når ein høyrer om dette for fyrste gong, kjem spørsmålet alltid: Misser ein kontrollen?

Svaret er eit tydeleg nei. Men, ein skiftar kontroll. Frå detaljerte planar ingen trur på, til mekanismar som faktisk verkar.

Gjennomsiktigheit er ein av dei. Når alle kan sjå kva alle brukar, endrar åtferda seg. Eit forsøk i farmasiselskapet Roche med full openheit rundt reisekostnader og utan detaljerte reisebudsjett synte at kostnadane fall, utan at nokon kravde det. Folk tilpassar seg når dei ser kvarandre.

Samanlikninga med privatøkonomien er slåande: Dei fleste handlar meir forsiktig og fleksibelt med eigne pengar enn med organisasjonen sine. Det handlar sjeldan om moral. Det handlar om at systema sender ulike signal. Når signala endrar seg, endrar åtferda seg.

Kvar startar ein?

Eit kjenneteikn ved organisasjonar som har gått over til Beyond Budgeting er at svært få vender tilbake. Mange vert modigare etter kvart som dei ser at det verkar.

Risikobildet er asymmetrisk. Om eit forsøk ikkje fungerer, kan kommunen gå tilbake til gamlemåten neste dag. Ingen gløymer korleis ein budsjetterer. Nedsida er minimal. Oppsida er betre ressursbruk, meir motiverte tilsette og tenester som faktisk svarar på det innbyggjarane treng.

Det fyrste steget er overkommeleg. Ei leiargruppe som brukar ein time på å forstå kvifor dei lagar budsjett og kva dei eigentleg prøver å oppnå med dei tre føremåla, har tatt eit langt steg. Deretter kan ein velje å skilje ut éin av prosessane, prøve noko og sjå kva som skjer.

Kommunar som allereie har delegert fullt budsjettansvar til sine einingar, har dei formelle rammene som trengst for å starte.

Om Bjarte Bogsnes

Bjarte Bogsnes er den fremste praktikaren og formidlaren av Beyond Budgeting internasjonalt. Han var nøkkelpersonen bak den nye styringsmodellen i Statoil og Equinor, er dagleg leiar i Bogsnes Advisory og styreleiar i Beyond Budgeting Roundtable (BBRT). Han har jobba med organisasjonar og leiarar verda over og er forfattar av This Is Beyond Budgeting.

Meir informasjon finn du på bogsnessadvisory.com og bbrt.org.

Om Selseng & Systaddal

Selseng & Systaddal hjelper kommunar og offentlege verksemder med å byggje styringssystem og organisasjonsformer som svarar på det verkelege oppdraget. Me har jobba med Beyond Budgeting-tenking i praksis, i norske kommunar, og kjenner rammene kommunane opererer innanfor.

Ta kontakt dersom de vil lære meir: selsengsystaddal.no